1.
绩效通常可以划分为组织绩效和个人绩效两大部分，
组织绩效又可以划分为公司绩效、部门绩效以及团队绩效等。
员工个人绩效，通常是指员工通过努力达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。
2.
从员工个人层面来说，其绩效高低主要取决于四个方面的因素：①员工的知识②员工的能力③员工的工作动机④机会
3.
为了确保员工实现优良的绩效，企业必须做好的重要工作：①企业必须雇用知识技能水平比较高的员工并设法让他们留在企业中②持续不断地提高员工的知识和技能水平③合理地配置员工，使得员工能够从事他们最擅长或最感兴趣的工作，即做到人尽其才④通过各种激励措施促使员工尽最大的努力来完成工作，即强化员工的工作动机
4.
管理学家斯蒂芬·罗宾斯提出了包括期望理论，公平理论，强化理论等多种激励理论思想在内的一个综合激励模型。
5.
一般情况下，员工在一个组织中工作的时候，通常需要实现两个方面的目标，一是获得公平对待；二是个人的绩效能够得到适当的报酬和认可。
6.
马斯洛的需要层次理论认为，人的行为是受到人的内在需要激励的。人的需要包括生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要以及自我实现的需要五大层次。
7.
马斯洛的需要层次理论对于薪酬管理的启示：①企业所支付的基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工能够获得满足基本生活需要所必需的经济来源②奖励性薪酬尤其是成功分享计划对员工具有一定的激励作用，这是因为它与成就、认可、称赞等联系在一起的，因而某种意义上能够帮助员工实现更高层次的需要③不同类型员工的需要层次可能是不同的，因而，在可能的情况下，企业会考虑采用多种不同形式的薪酬计划，以满足不同类型员工的需求④纯粹的货币激励对于员工的激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势
8.
赫兹伯格的双因素理论认为，员工的行为会受到保健因素和激励因素的影响。保健因素又称为维持因素，它是对员工的不满产生影响的主要因素。激励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。
9.
双因素理论告诉我们：①企业所支付的基本薪酬必须保持在足够高的水平上，但基本薪酬本身并不会对绩效产生较大的激励作用②绩效奖励计划尤其是成功分享计划是富有激励性的，因为它能够满足员工在认可、责任、成就方面的需要③对员工的绩效激励不能仅仅依靠薪酬激励，尤其是货币薪酬激励，企业要考虑为员工提供全方位的内在激励和外在激励
10.
维克多·弗洛姆指出绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价
11.
期望理论实际上指出了：①要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及为他们提供完成工作任务所需的各种资源②必须明确界定员工的工作任务，责任以及清晰的绩效标准，同时建立公平、完善的绩效评价体系③薪酬和绩效之间的联系是至关重要的，并且较多的绩效奖励会比较少的绩效奖励更具激励效果
12.
公平理论认为，员工是根据自己的投入产出关系和他人的投入产出关系的对比来判断自己所获得的报酬的公平性。
13.
公平理论说明：①对员工的行为和态度产生影响的是相对薪酬而不是绝对薪酬的数量②企业必须首先建立起一套客观公正的绩效评价体系，然后将通过这一体系得出的绩效评价结果与最终的报酬挂起钩来③无论是企业的基本薪酬确定还是绩效奖励计划，都必须主要在全体员工中保持公平性和一致性。
14.
强化理论对于薪酬管理的启示在于：①对于员工的绩效必须给予相应的报酬，因为报酬会强化（激励和维持）员工的绩效②必须在员工达到企业期望的绩效之后尽快给予报酬
15.
目标设置理论实际上告诉我们：①目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准。由于实现目标往往与得到有价值的报酬联系在一起②绩效奖励必须是在某种重要的目标实现时支付给员工，并且奖励性报酬的数量应当与目标的实现难度相匹配③企业必须以一种明确的方式来与员工就绩效目标进行沟通，确保员工相信自己能够对绩效目标产生影响，并且在绩效的实施过程中，及时地向员工提供绩效反馈。
16.
委托——代理理论实际上是经济学中关于激励的理论。该理论认为，在任何委——代理关系中都存在代理风险。
产生代理风险的最主要原因是信息不对称和委托人在控制代理人的行为时需要花费大量的成本。
17.
综合上述各种激励理论，可以看出它们对绩效奖励计划的启示：①能够满足员工不同需要的薪酬体系才会真正具有激励性②雇佣关系本身具有一种交换性，而交换只有在公平的基础上才是最有效的，因此薪酬管理的很多工作都应当非常注意公正性③绩效奖励计划的成功还有赖于企业与员工之间的沟通，通过沟通来确保员工明确组织对自己的行为以及工作结果的期望，以及达到企业的期望值后能够获得的报酬
18.
绩效奖励计划，是指员工的薪酬随个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。
19.
绩效奖励计划的优点：①绩效奖励计划能够把员工的努力集中在组织认为重要的一些目标上，从而有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来实现企业的重要目标，避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向②由于绩效奖励计划中的报酬支付实际上变成了一种可变资本，因此它的实施减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力，有利于组织根据自身的经营情况灵活调整自己的支付水平，不至于因为成本的压力而陷入困境③绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善。
缺点：①在绩效奖励计划中所使用的产出标准很可能无法保持足够的准确性和公正性②绩效奖励计划有可能导致员工之间或者员工群体之间的竞争，而这种竞争可能不利于组织的总体利益③在绩效奖励计划的设计和执行过程中还有可能增加管理层与员工之间产生摩擦的机会④绩效奖励计划实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，会破坏企业和员工之间的心理契约⑤绩效奖励公式有时非常复杂，员工可能难以理解。
绩效奖励的种类：从时间来看，分长期激励计划和短期激励计划，从激励对象来，分个体激励计划和群体激励计划
20.
绩效奖励计划的实施要点：①企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分②绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调③要想实施绩效奖励计划，企业必须首先建立起有效的绩效管理体系④有效的绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起密切地联系⑤绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持⑥绩效奖励计划需要保持一定的动态性。
21.
绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。
22.
绩效加薪的优点：①使得员工的基本薪酬增长与他们个人绩效挂起钩来，从而能够确保绩效优秀员工的薪酬会比绩效一般或较差的员工的薪酬增长的更快②绩效加薪通常采取基本薪酬上涨一定百分比的做法，使得企业在控制薪酬成本的上升方面具有较为灵活的控制力。
缺点：①外部经济条件可能会导致加薪幅度很小（专家建议，对绩效最优秀的员工所提供的年度加薪幅度应该达到绩效一般员工的两倍）②可能会很快给组织带来高昂的成本
23.
绩效加薪带来高成本的的原因是：①绩效加薪具有累积效应②在大部分企业中，管理人员通常都倾向于把下属员工的绩效等级确定在水平较高的等级上
24.
绩效加薪计划的三大关键因素是加薪的幅度、加薪的时间以及加薪的实施方式。
就加薪的幅度而言，绩效加薪的幅度主要取决于企业的支付能力。
从绩效加薪的时间安排来看，常见的是一年一次，也有半年一次或者两年一次的做法。
从绩效加薪的实施方式来看，既可以采用基本薪酬累积增长的方式，也可以采取一次性加薪的方式
25.
我们可以讲绩效加薪计划按从简单到复杂的顺序分为三种类型：①仅仅以绩效为基础的绩效加薪矩阵（
优点：企业容易掌握和控制加薪的成本预算，管理起来比较容易，而且与员工沟通起来也很方便）②以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪计划（
主要目的是控制薪酬成本以及维持薪酬结构的完整性）③以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量构建的绩效加薪计划（
优点：①能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加薪，激励员工达到更优秀的绩效②在企业经营状况下滑的时候，适当减少加薪频率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场水平的加薪幅度效果要好一些）
26.
一次性奖金从广义上讲，它属于绩效加薪的范畴，但不是在基本薪酬的基础上的累积性增加，而是一种一次性支付的绩效奖励
27.
一次性奖金的优点：①它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下，减少了绩效加薪情况下因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加，同时有效解决薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的薪酬激励问题②它可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”，不至于出现大量超过薪酬范围的员工，同时还保护了高薪酬员工的积极性③它不仅可能非常有效，而且使组织在决定需要对何种行为或结果提供报酬时具有极大的灵活性
28.
一次性奖金相对于绩效加薪的优势要少很多：①长期来看，员工实际得到的奖金数额肯定要比在普通绩效加薪情况下少得多②又通过用一次性奖金购买福利的做法为组织节省了福利成本
29.
月度或季度绩效奖金形式往往用一个基本薪酬乘以一个系数或者百分比的方式来确定。企业在月度或者季度绩效奖金方面投入的数量可以根据企业的总体绩效状况灵活调整。在实际执行中，员工个人所应当得到的绩效奖金往往还要与其所在部门的绩效以及个人的绩效挂钩。
30.为了向那些绩效超出预期水平很多因而值得给予额外奖励的个人以及团队提供必要的报酬，很多企业还采用了所谓
特殊绩效认可计划或者奖励计划。
31.
个人绩效奖励计划，是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种薪酬计划。
32.
所有的绩效奖励计划都有一个共同的特点，即找到一个可以用来与之进行比较从而确定奖励金额的既定绩效标准。
33.
企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备以下几个方面的条件：①从工作角度来看，其他员工的工作状况不会对被个人绩效奖励计划覆盖的员工的绩效产生影响，员工本人对自己的工作进度和工作完成情况有充分的控制力，个人的努力和个人的绩效之间存在直接的和明确的联系②从组织状况来看，企业所处的经营环境、所采用的生产方法以及资本——劳动力要素组合必须是相对稳定的，因为个人绩效奖励计划要求必须事先制定一个相对稳定的个人绩效标准③从管理方面来看，由于个人绩效奖励计划大多数是以诱导生产效率提高为出发点的，因为它实际上会鼓励员工在同一岗位上长期工作，提高熟练性。
34.
个人绩效奖励计划的优点：①与绩效加薪这种绩效奖励计划相比，个人绩效奖励计划也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度②个人绩效奖励计划降低了监督成本③能比按工时支付固定薪酬的做法更好地预测和控制劳动力成本，从而避免出现企业生产率很低，但是员工的薪酬水平不能变动的情况④个人绩效奖励计划对员工的奖励通常是以实物产出为基础的，因此，操作起来以及在与员工沟通的时候比较容易。
缺点：①个人绩效奖励计划对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的，但是现代企业中的大多数工作，都没有可以衡量的物质产出②个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工接受的绩效衡量标准等方面面临一个潜在的难题，尤其是产出标准的变动很有可能会造成员工对企业的不信任感③个人绩效奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他事情则倾向于不管不问④个人绩效奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能。
35.
个人绩效奖励计划的种类：⑴直接计件工资计划（这是运用最广泛的一种奖励计划，是薪酬收入直接根据员工的产出水平变化而发生变化的薪酬计划。优点：简单明了，容易被员工了解和接受。缺点：标准很难确定）
⑵标准工时计划（是指首先确定正常技术水平的员工完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。对于周期很长，技能要求较高、非重复性的工作而言，标准工时方案是十分有效的）
⑶差额计件工资计划（直接计件工资制的另一种变体是差额计件工资制，或说泰勒制。主要内容是使用两种不同的计件工资率：一是适用于那些产量低于或等于预定标准的员工；另一种是适用于产量高于预定标准的员工）
⑷与标准工时相联系的可变计件工资计划（这类计件工资计划主要包括以下三种：①海尔塞50—50计件工资计划②罗曼计件工资计③甘特计件工资计划）
⑸提案建议奖励计划（最古老的管理工具之一，在这种制度下，如果员工的某项建议在组织中得到了成功的应用，则员工会得到某种形式的报酬）
36.
传统的差额计件工资计划主要包括泰勒计件工资计划和莫里克计件工资计划两种。
37.
一个成功的提案建议体系应该包括以下几个关键要素：①管理层的认同②清晰的目标③有专门的负责人员④结构清晰的奖励关系⑤规范的公开性⑥对每一个建议都作出迅速反馈
38.
“搭便车”，即当针对群体绩效来支付报酬的时候，群体中的某些人可能会采取消极怠工的行为，付出很少的努力，等候获取他人努力工作的成果
39.
基于群体绩效的群体奖励计划会引导员工之间的合作，提高他们对整个工厂或企业利益的关注。
40.
企业实施群体奖励计划的好处：①从工作角度来看，工作产出是集体合作的结果，无法衡量员工个人对产出所作的贡献②从组织状况来看，个人绩效标准需要针对环境的压力而经常性地变化，并且生产方式以及资本和劳动力的要素组合也必须适应压力的要求而经常做出调整③从管理方面来看，企业中存在良好的绩效文化和团队合作文化
41.
群体绩效奖励计划分为：⑴利润分享计划（是指根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式）
⑵收益分享计划（是企业提供的一种与员工分享因生产率提高，成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式）
⑶成功分享计划（又称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。成功分享计划所涉及的目标可能包括在财务绩效，质量和客户满意度、学习与成长以及流程等各种绩效方面的改善）
⑷小群体或者小团体奖励计划（适用于规模更小的工作群体或团队的一种群体奖励计划）
42.
现代的利润分享计划将利润分享与退休计划联系在一起。
43.
利润分享计划的优点：①有助于促使员工关注组织的财务绩效以及更多地从组织目标的角度去思考问题，员工的责任感、身份感和使命感会增强②在企业经营状况不好的时候有助于企业控制劳动力成本，从而避免在解雇人员方面产生较大的压力，而在经营状况良好的时候，则为组织和员工之间的财富分享提供了方便。
缺点：虽然可以从总体上激励员工，但是它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用并不大。
44.利润分享计划更适用于小型组织或者大型组织中的小型经营单位。
45.
收益分享计划和利润分享计划之间存在着本质的区别：①收益分享计划是对某一群体或者部门的绩效进行衡量，准确地说，是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标的实现联系在一起②收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短，同时更为频繁③收益分享计划具有真正的自筹资金的性质，因为作为收益分享基础的这些收益是组织过去无法挣取或者节约出来的钱，它不会对组织的收益存量产生压力。
46.
第三代收益分享计划的优点表现为：①依据未来导向型目标来确定绩效衡量的标准②取决于组织的目标以及为实现组织目标所需要的组织结构③可能会根据环境的变化作出调整，每年审查一次，以确保计划可以继续执行下去，但是必须适应组织的目标和需要的变化④基本薪酬也有可能会被调整，企业有可能将基本薪酬在未来的增加变成风险性的，从而使全面薪酬管理的观点成为浮动薪酬设计的一个重要思想来源⑤员工参与第三代收益分享计划的程度可能会因组织的文化和价值观不同而有所差别，组织不必为设计和实行这种计划而遵循某种硬性的或者速成的规则
47.
收益分享计划中的几个关键决策：①收益衡量与角色定位问题②支付频率问题③支付方式问题④设计要求问题⑤沟通问题⑥确保财务收益问题
48
.要想去的收益分享计划的成功，通常需要以下条件：①管理层的支持和认同②存在变革的需要或者大家对于进行持续的组织改善有着强烈的共识和决心③管理层能够接受并鼓励员工参与④高度的合作与互动⑤员工能够得到工作保障⑥企业和员工共同分享生产率和成本方面的信息⑦设定目标⑧所有各方均承诺积极参与这一变革和改善过程⑨企业和员工在绩效标准和计算公式方面能够达成一致
49.
成功分享计划的特征：①成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型，该模型需要界定出相关经营单位的核心业务流程②要求经营单位的每一位员工全面参与③要求管理层与基层员工共同制定目标④鼓励持续不断的绩效改进⑤成功分享计划有结束的时候
50.
成功分享计划设计过程中的几个关键决策：⑴参与资格（主要取决于两个因素：①企业现有的各种薪酬计划的资格要求是怎样界定的②组织能否有效地管理这种成功分享计划）⑵支付形式⑶支付频率（过短的绩效周期和过于频繁的奖金支付还会产生以下几个方面不利的结果：①在整个企业的经营过程中，季节之间出现变化是很常见的②企业需要有足够的时间来获得所需要的奖励资金来源③短期的小额奖励可能不如相对较长时期的大额奖励对员工的激励性更强④支付的频率越高，管理的成本也就越高）⑷支付数量与支付等级（支付数量取决于公司层次的决策）⑸资金来源⑹实施成功分享计划的经营单位范围选择
51.
成功分享计划的设计程序：①建立成功分享计划委员会②制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重③为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办法
52.
长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供奖励的计划。
53.
股票所有权计划，实际上是指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划。
常见的股票所有权计划可以划分为三类：现股计划，期股计划，期权计划
54.
股票期权计划是为组织中的某些人提供一种在一定时期内以一个固定价格购买一个固定数量的公司股票的机会或权利。得到股票期权的人实际购买股票时称为
行权，也就是行使股票期权。
55.
股票期权计划的目的是鼓励中高层管理人员努力工作，以不断改善公司绩效，从而提升公司股票价格，这样可以使公司和管理人员都能从中获利
56.
员工持股计划的优点：①税收和财务方面的优点②有利于企业留住人才③有利于增强员工的所有者意识，培养他们的自豪感。
缺点：①员工持股计划不可避免地会出现激励不足以及搭便车的问题②员工持股计划在为员工带来一定的利益同时，也是他们承受了一定的风险。
57.
美国企业所实施的股票所有权计划主要分为以下几种类型：①奖励性股票选择权计划②员工股票购买计划③非豁免性股票选择权计划④影子股票计划⑤股票赠与计划⑥退休计划中的公司股票
58.
特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的赞赏、表扬、表彰或小额一次性奖励。
59.
绩效认可计划的激励作用不仅限于被奖励者，它会鼓励所有员工寻找各种机会来为组织作出意想不到的贡献
60.
特殊绩效认可计划对组织薪酬战略的贡献是：①提高了整个薪酬系统的灵活性和自发性②扩大了员工在薪酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的薪酬③有利于奖励那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标④实现薪酬系统的成本有效性最大化
61.
在确定绩效认可计划的目标时需要考虑以下两方面的问题：一是计划的目的是什么；二是计划应当强化什么
62.
绩效认可计划的目标是：①认可资深员工在组织中的长期连续服务②认可和回报员工的突出贡献③强化理想行为④鼓舞士气
63.
特殊绩效认可计划大体分为：正式认可计划，非正式认可计划，日常认可计划
64.
特殊绩效认可计划中所采用的奖励类型有两种：货币型奖励和非货币型奖励。非货币型奖励的薪酬通常分为四类：商品、旅游、表扬和地位标志。
65.
企业能够判断哪种报酬是员工所需要的技巧：①注意观察他们在做些什么②注意倾听他们在说些什么③注意询问他们想要些什么
66
.有效的报酬提供过程应当遵循以下四个原则：①“如果…那么…”（if—then原则）②尽快（ASAP原则）③多样性（variety）原则④偶尔（sometimes）原则
67.
特殊绩效认可计划的审查与评价。组织需要注意以下几点：①计划的运用是否到位②所提供的绩效认可报酬对员工来说是否有价值③绩效认可的决策程序是否过于复杂④员工对货币型绩效认可的态度⑤计划是否与组织的经营战略保持一致⑥普通员工和经理人员在认可计划中的公平性⑦计划是否缺乏信度
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